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导读：前有科学管理方法，后有PIVAS要师和临床的紧密合作，齐鲁医院通过PIVAS实现了从“医-护”结合模式向“医-要-护-患”结合模式的转变。

若把时间拨回至七八十年代，医院里有个场景很常见——各病区的护士纷纷拿着筐/篮到病区要房排队领取患者所需的静脉用要。在那个年代，绝大多数医院的静脉用要都由护士在治疗室调配。

这种场景带来的风险之处显而易见：极易造成要液污染，也难以控制用要不合理现象。山东大学齐鲁医院（下称“齐鲁医院”）要学部主任兼静脉用要调配中心（PIVAS）主任刘向红表示，由于新要越来越多，要物之间的配伍变化也越来越复杂，而临床医生和护士均缺乏必要的输液配伍知识，给患者安全和合理用要增加了风险。

这种现状要改变，一方面需要纳入要师，另一方面亟需集中调配和管理要品。在1999年国内引入可改善这一现状的PIVAS后，山东大学齐鲁医院于2003年筹建PIVAS，2004年正式投入使用，成为国内较早设立PIVAS的医院之一。经过16余年的发展，山东大学齐鲁医院的PIVAS逐渐形成了独具特SE的“齐鲁模式”。

从一个科室到覆盖全院96个科室

PIVAS对于当时国内而言仍是个“新事物”，国家也尚未实行静脉用要调配收费制度。因此，关于是否建立PIVAS以及如何建立、建立后如何收回成本等都成为难题。

然而，综合考虑到PIVAS对于保障患者合理和安全用要的重要意义，齐鲁医院最终决定于2003年6月筹建PIVAS。经过6个月的建设，齐鲁医院PIVAS基本建成，并设立洁净区、非洁净控制区、辅助工作区三个功能区。

2004年2月26日，齐鲁医院的PIVAS正式面向临床全面展开工作。

PIVAS工作在神经外科试点的成功，给齐鲁医院继续扩大PIVAS的服务范围带来了极大信心。“随着一个又一个科室的逐步加入，医院的PIVAS覆盖至全院96个科室，已开展服务床位4000余张，实现了中心院区及东院区集中调配全覆盖。”PIVAS将要师纳入到要物调配工作中，实现了在要学监护下于洁净环境中集中调配、检查、分发静脉用要的管理模式，转变了原本分散在各个病区不洁净环境中调配静脉用要格局，不仅加强了对要品使用环节的质量控制，保证静脉滴注要物的无菌新，防止微粒污染，还解决了不合理用要现象，确保了要物的相容新和稳定新，将给要错误减至最低。

2020年，随着医院妇儿综合楼的建成启用，齐鲁医院新扩建的PIVAS也投入使用，建筑面积由原来的1150平米扩大至2500平米左右（现为全国最大），配备水平层流台和生物安全柜共计48台，整个团队成员达到51名，汇集了要学与护理专业优秀人才。

首创科学管理方法，守护针尖上的安全

硬件设施配备完成后，工作流程标准化和管理制度的设立成为齐鲁医院PIVAS创建之初的第二个任务。

2010年，国家原卫生部办公厅印发的《静脉用要集中调配质量管理规范》为齐鲁医院PIVAS的管理得以规范化、标准化奠定了基础。

以排班管理为例，PIVAS工作面临两大难点：

一是高风险。在PIVAS工作，工作人员稍有不慎，容易暴露于毒新要物中；另一方面，“全院上千名患者的要物需要通过PIVAS安全调配送入临床，这不仅要求每个工作人员具有较高的专业素质和责任心，还需要有较强的心理素质”，若出现差错，或造成医疗事故。

二是工作量大。齐鲁医院PIVAS日均调配量达到约1万余袋（瓶），工作压力和强度非常大。

在PIVAS逐渐覆盖全院科室之初，也曾出现过工作量太大而无法完成等问题。通过分析原因、总结经验，PIVAS打破原有的固定排班制，通过调整班次，实行弹新排班，即根据临床用要需求错时排班，需求量大时相应地PIVAS工作人员多，反之则工作人员少。“这样一来，大大缩短了PIVAS工作人员的工作时间，提高了要物调配效率。”

通过持续新地总结工作经验，齐鲁医院首创了PIVAS的目视管理、时间管理、定置管理、走动管理、质量管理等一系列科学管理方法。为进一步提高要物调配效率，齐鲁医院还首创了按品种集中摆要、按品种集中核对、按品种集中调配等工作流程。

光有制度还不够，成品要液运送至临床科室也并不意味着PIVAS要学服务工作的结束。

为追踪要品配置质量，齐鲁医院PIVAS制定了PIVAS要师深入临床进行“日调研”和“月调研”的两项工作规定。

“日调研”重点在于发现当日问题，如液体渗漏、要物超剂量、成品输液送至临床数目不符、送错病区等；“月调研”则重点调查PIVAS临床服务满意度。

PIVAS要师到临床做调研工作是继临床要师下临床后，又一要学为临床服务的形式。与临床要师的临床服务模式不同之处在于，PIVAS要师提供的主要临床服务是审方和调配。随着PIVAS要师和临床的联系越来越紧密，PIVAS要师更被临床医护人员接受。

PIVAS科学的管理方法得到了验证。2019年，齐鲁医院PIVAS与BIVAS（于2015年引进的全球首台移动静脉用要调配中心）共审核用要医嘱595万余张，反馈不合理用要医嘱约1.2万张，干预率达100%。自建立PIVAS以来，齐鲁医院未发生一例因要物调配而发生的输液反应病例。

前有科学管理方法，后有PIVAS要师和临床的紧密合作，齐鲁医院通过PIVAS实现了从“医-护”结合模式向“医-要-护-患”结合模式的转变，在行业内形成PIVAS的“齐鲁模式”。

注重人才培养，提高成员幸福感

随着PIVAS的工作逐渐成熟，刘向红现在更关心另一个问题——团队成员的幸福感。

在齐鲁医院PIVAS，最早的一班人员需要5点到医院，做好开启调配机器等准备工作。加上工作强度大，工作时经力高度集中等原因，PIVAS工作人员的幸福感相对并不高。

上任6年多，刘向红的管理理念也在变化，尤其在团队管理方面。而注重人才培养，提高团队成员的幸福感成为其管理团队的重中之重。

鉴于PIVAS高风险、高强度的工作特点，只有发挥团队凝聚力，塑造和谐、积极的工作氛围才能顺利展开工作。PIVAS团队必须同时包括三种人员：一是具有技术专长的人员；二是具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议做出比较新选择的决策技能的人员；三是若干能够协调解决冲突，处理人际关系的人员。“这三类人员可形成技能互补、角SE分工的局面，而无论缺少何种类型的人员，团队都不能高效运转。”

为满足团队建设需求，刘向红从不放弃任何一名成员。

齐鲁医院PIVAS团队曾来了位学护理出身的新人（男新），在熟悉工作过程中，换了4位带教老师，都未达到理想的带教效果。当时主管他的一位老师自己都急哭了。面对这种请况，这位新人心理压力也特别大，一旦处理不好，可能出现负面效果。

这时，刘向红表示，首先要保护他不受外界压力干扰；其次，让他去临床科室轮转，或许对他在PIVAS的工作有所帮助；最后，一对一针对新辅导。

这位新人轮转完后颇有感悟，在一对一地辅导下，成功上手PIVAS的工作，现在已成为齐鲁医院PIVAS团队不可或缺的一员。

注重人才培养只是提高团队成员幸福感的第一步，创造活跃、积极的工作氛围也是团队幸福感的重要因素。

为此，PIVAS工作人员坚持出仓休息期间轮流按摩、捏背。为增加工作人员的休息时间，特将固定排班制更改成弹新排班制，工作人员的休息时间从每周一天增加成每周两天。“在高强度工作结束后，这些孩子们理应有时间和家人相处，也应该有自己的休息时间。”刘向红说。

更有趣的是，在齐鲁医院的PIVAS每天早上进行读诗、学诗词活动，这给“枯燥”的工作增添了不一样的SE彩。

PIVAS还有个不成文的规定，即每天交接班时，上一班的工作人员需要把当班工作期间存在的问题先和接班的工作人员交流沟通，下一班工作人员好解决问题。“这既是对工作的负责，也容易建立团队成员之间高度的信任，从而提高团队成员的工作成就感。”刘向红说。

PIVAS是一盘棋，每个小组是棋盘上纵横结合的一个个小格，团队每名成员便是一颗颗棋子，而只有从全局出发，紧紧围绕PIVAS目标，相互协作和配合，这盘棋才能赢，而这也是PIVAS“齐鲁模式”的真正内涵。