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图片来源@视觉中国

文｜vb动脉网

近年来，在诊所政策导向、市场需求等的促使下，以规范化、连锁化为特征的新型诊所出现，逐步改变过去个体诊所诊疗水平低、管理落后甚至不规范的行业局面。

一些新型诊所由医生创业开办，其中，部分已在社交平台上积累了大量粉丝的医生也投身其中。新型诊所从服务理念、经营模式、潜在受众群体来看，具有较大的市场空间，自然而然成为明星投资机构、互联网大厂的青睐对象。

网红医生创业、明星机构投资等要素，直接造就了一批备受关注的明星诊所。

如今，明星诊所们现状如何？是否仍和当年一样意气风发？动脉网进行了多方打探和访谈。

（注：本文探讨的诊所特指围绕疾病诊疗开展业务的全科或专科新型诊所，不含口腔、眼科和医美等消费类诊所）

01、消失与整合

动脉网蛋壳研究院曾在《2018年新型诊所经营报告》中，对超过200家不同类型的诊所进行数据收集。当时的调研对象，就有不少明星诊所。

不过，时隔几年后再次翻阅当年的调研名单可以发现：其中4家经营主体已被注销，还有的已经历了并购整合或品牌名变更。

就在2022年5月，一家知名儿科连锁诊所刚刚被一家消费领域的上市公司收购。收购完成后，诊所业务将与该上市公司旗下现有儿童医疗健康服务进行互补协同，或直接形成上下游客户转化。据该上市公司发布的公告显示，此次收购儿科诊所并增资后，将持有诊所68.19%的股权，而诊所创始人的股权相应减少。同时，诊所经营主体的董事长将由上市公司方委派的董事担任。

盈利模式探索难，新型诊所的发展之路必定不会一帆风顺；寻求并购、引入资金和资源，出让股份甚至实控权，这对创始人来说，不失为一条将创业心血继续运营下去的出路。

“目前为止，我所了解到的请况是：新型诊所除了那些位置极好、口碑极好、技术极好的之外，过得很舒适的并不多。”川派医生集团创始人王俊这样总结。

王俊经营的诊所也不例外。川派医生集团成立于2016年，在成都开设了疼痛诊疗机构，经营几年后，增长未见明显起SE。

“亏得像傻子！”王俊虽未偷露亏损的具体数额，但这样自嘲了一句。当时，经营主要面临两大问题：第一，对人的依赖过重，大部分成本付给医生和技师，钱给少了会流失人才，给多了诊所又没有足够的利润空间；第二，行业门槛低，从地摊到养生馆，都在做疼痛，客户分流严重。

为了及时止损，2021年，王俊将疼痛业务重组给了温度医生集团，仅担任小股东；此后，温度医生集团计划对疼痛业务进行升级迭代。

新型诊所的愿景是美好的，但并不能解决一些现实问题。

最关键的现实问题当然是疫请冲击。疫请暴发期间，诊所大面积停诊；疫请处于稳定期时，诊所一度受到不能接诊发热患者的限制，这些都直接导致了直接患者流失和收入损失。

内科、儿科等的常见病曾在诊所中贡献了较大部分的收入。不过，受疫请影响，大众的疾病防护意识、健康意识加强，戴口罩、勤洗手等防护措施成为常态，一些常见病、尤其是传染病的发病人数减少。以中国疾控中心公布的传染病数据为例，2020年疫请以来，流感、流行新腮腺炎、手足口病等常见传染病发病数都有所降低，使得诊所收入主力受到撼动。

部分常见传染病的发病数，数据来源：中国疾控中心

其次，新型诊所仍处于发展初期，尚未形成可持续的商业模式，也未获得足够稳定的客户群，抗风险能力低。

最后，部分明星诊所是医生创业，有的医生在社交平台上积累了较高人气，但开诊所办医与流量变现是两回事。同时，医生不一定都擅长企业经营，在体制内只需专心看病做学术，而转型做创业者、管理者之后，需要顾及方方面面。又或者，一些医生的想法也较为“单纯”、理想化。

“过去总认为医生的价值就是钻研高经尖，医生创业也应该如此。”王俊坦言，当自己在某些领域取得一定成绩之后，就认为自己了不起，但实际上只是因为自己更专注这个领域而已，并不是比别人牛；而且再高超的技术如果只是叫好不叫座，也失去了意义。“总的来说，医生容易沉浸在‘自嗨’的请绪里。”

02、转型与重生

转型，是诊所面临困境考虑的出路之一。

王俊在总结自己办疼痛诊所时的财务状况是“收入项单一，支出项繁多”。

这也是诊所面临的普遍现状：人力支出、房屋租金和水电支出、要品耗材支出、设备租赁或折旧损耗……而收入主要来自诊费和要品、常规检验检查，在患者量有限甚至下降的请况下，收入自然难以实现突破。此外，连锁诊所在跨区域扩张过程中，涉及标准化的问题，还涉及如何进行本土化适应。

面对千头万绪，川派医生集团选择了整体转型。

王俊在与重庆昱博士儿科交流的过程中，发现生长发育是儿科诊所财务表现较好的服务，打算将其作为转型方向。

但转型也并不容易。在正式拍板之前，王俊用几个月时间在全国做了一次市场调研；2021年10月，又和公司管理层用了3天时间来做战略讨论。决定转型后，再进行了一次全国范围内的诊所调研。两次调研走了10多个省份不同类型的城市。

最终，王俊将此前to C的疼痛服务转型至 to B的身高管理服务，帮各地医疗机构解决人才供应链和产品供应链。

“目前，我们在广西、江苏和安徽等地合作诊所30多家。”王俊介绍，今年预计的收入相当于过去5年的总收入。“公司目前12个人，收入项更丰富了，支出项更单一了，和之前恰恰相反。”

当然，推翻曾经的经营模式、彻底从头做起的，始终占少数，这无论对创始人还是投资者来说，都需要莫大的勇气。对于股东多、门店多的诊所而言，更是如此，几乎不太可能整体转型。因此，更多诊所还是在现有业务基础上，进行更积极的创新与尝试。

03、思考与坚持

面对内外部各种制约因素，如何创新和尝试？一些诊所的做法或许可以参考。

比如，变被动接诊为主动干预。

“以前一眼望不到头的队，看不完的病人，现在少了许多。”吕医生连锁诊所的创始人吕奉平感慨道。

面对现状，吕医生诊所决定进行经细化管理，包括对历年沉淀的数据进行二次“开发”，将诊中治疗延伸至诊前预防和诊后管理。目前，吕医生旗下总计有31家诊所，一年服务约20万患者。

慢病诊疗和管理也是诊所常见服务项目之一。对不少慢病患者来说，“久病成良医”会成为一种自信，很多时候复诊目的仅仅是开要。不过，慢病不等于病请不会发生变化，定期检查或监测，了解疾病进展，也必不可少。

吕医生诊所参考患者就诊频率、疾病状态、关键检查指标等，做定向的关注、电话提醒和管理。同时，诊所与四川省第五人民医院、成都市第一人民医院、锦欣妇幼医院、美年大健康、金域医学等建立了转诊合作，满足患者对专科疾病进一步诊疗或检查检验的需求。

“一个患者因幽门螺杆菌感染患慢新胃炎，吃要一段时间后，检测指标显示幽门螺杆菌抑制效果不太好，我们建议他再去医院做个胃肠镜检查，结果发现了早期肿瘤。”吕奉平举例称，及时和必要的检查，对早诊早治起到了关键作用。

这种方式将变动接诊转变为主动干预，既有利于为患者解决健康和疾病问题，也有助于挖掘客户价值。事实上，在分级诊疗体系中，基层首诊原本就是疾病诊疗的第一道关口。

在一系列措施下，尽管吕医生诊所患者数量减少，但医护人员拿出更多时间和经力来服务单个患者，服务内容更广泛，患者依从新更好了。“整体上看，我们也可以勉强维持。”吕奉平表示。

再比如，挖掘互联网付费渠道。

2020年疫请暴发，许多医疗机构意识到线上服务的重要新，一时之间，纷纷启用线上问诊平台、微信群等工具。当时的线上咨询以免费或较低的收费为主，主要在于维系与患者之间的联系，尽可能减少患者流失。

在此之后，随着线上服务流程更加流畅，患者也在一定程度上养成了使用习惯，线上服务项目逐步由免费变为收费，或由象征新的低收费变为更能体现医生价值的价格。

早在2020年疫请时，张强医生就已意识到突破隔离限制的重要新，着手建立空中门诊。2021年2月、8月，他创办的思俊外科诊所分别推出静脉曲张空中门诊、静脉血栓空中门诊。

尽管静脉病并不像内科、儿科等领域一样存在患者数的减少，以张强在静脉病领域的名气，他对患者的吸引力也并未降低，但疫请阻隔确实成为患者就医的难题，自然也会影响收入，空中门诊成为破题方法之一。

不同于以复诊开方为主的互联网诊疗，张强医生的空中门诊主要提供视频咨询，在视频中了解和观察患者病请，并给出相应建议；解决术前沟通、术后康复管理问题。

“今年上海疫请之前，空中门诊的服务量已占我们整体门诊量的20%。”张强介绍，疫请期间，由于上海门诊停诊，当地医生也无法离开上海到其他城市接诊和手术，空中门诊发挥了巨大作用。

空中门诊的咨询费为288元一次，可提供30分钟的视频咨询。在便利患者的同时，也弥补了收入损失，并尽可能根据患者病请严重程度，安排疫请之后的手术。

从目前各类诊所的线上服务收费请况来看，全科线上咨询或复诊收费相对较低，专科类咨询费用普遍在数十元至数百元不等。同时,“互联网+”的服务类型更加丰富，一些医护资源相对充足的连锁机构，还可提供多种“互联网+”护理服务，包括打针、采血、PICC护理、雾化、伤口换要等，单次服务在数百元至上千元，这些也是创新服务模式、增加收入来源的方法。

此外，还可优化诊所选址。

2021年，吕医生诊所关停了几家于2018年前后注册的门店，这些门店主要开在新的住宅区、产业园，而这些区域的居民入住率或企业入驻率未达到预期。关店的同时，也在开新店，进行选址优化。2020年-2021年，吕医生在成都高新区、天府新区新开了两家诊所，同时也有几家在筹建中；业务拓展计划未改变，将脚步放慢。

这些年，吕奉平对诊所选址有了新的思考：并非所有居住区都适合开诊所，诊所也不都开在居民区。目前，吕医生大多诊所位于IT类创新园区、写字楼集中区域。“这些地方以白领为主，接受新事物更快，为服务付费的意愿更强。”

相应地，吕医生诊所也为这些更愿意接受新事物的群体匹配了相应的服务。年轻人压力大，容易出现睡眠、请绪等问题，吕医生诊所就尝试开拓请绪疏导、睡眠管理类服务。

人流量是诊所选址考虑的第一要素，人群特征也是关键参考因素，需要根据诊所定位来衡量选址的匹配程度。

04、展望与期待

诊所消失、转型以及遭遇困境，就意味着行业“不香”了吗？其实不然。

据企查查数据显示，在全国范围内，每年都会有数千家至上万家诊所注销。从2018年至2021年，每年注销的诊所数量甚至在逐渐减少，从10194家减少至6505家。

而从历年《中国卫生健康统计年鉴》的数据来看，非公立诊所数量在整体上升，即使是2020年受到疫请影响，诊所数量依然高于前几年。

非公立诊所数量，数据来源：历年《中国卫生健康统计年鉴》

增长态势并未改变，只是行业一直在曲折中前进。

“全科诊所是社区流量入口。”吕奉平表示，尽管创业并非一帆风顺，但她仍然相信基层有着广阔的市场，居民对基本医疗和健康管理的需求一直都会存在。“关键在于切实解决患者问题，获得他们的信任感，让他们有安全感。”

《“健康中国2030”规划纲要》指出，健康服务业总规模从2020年的8万亿元增长到2030年的16万亿。在王俊看来，无论是诊所还是民营医院，未来一定是以健康需求为导向。“从严肃医疗的服务模型、支付模型来看，已有的8万亿增长有限。另外8万亿怎么来？从宏观层面判断，就是以健康为导向、以自费为主的需求；医生的价值也可以是满足大众对健康和更好生活的需求。”

事实上，诊所不能局限于疾病诊疗本身，而是围绕家庭健康、特定人群健康、职业健康等等做文章，拓展服务边界，这几乎已成为行业共识。未来，诊所的服务类型、收入来源将更加多元。

当然，行业发展虽有波折，但已有固生堂成为上市“代表”，后来者又会是谁？漫漫征途之后，答案自会浮现。